百丽的发展历程为中国服装制造业提升在全球服装行业产业链中的地位提 供了较为现实的参考。 早在1992年-1995年，初生的百丽同众多国内服装加工企 业一样以加工贸易立足；1995年后，伴随着消费者需求的演进，百丽开始谋求 脱离下游制造业的手段，尝试“以各大商场及区域经销商为依托，产、供、销联 合一条龙式”的直线连锁经营方式，并建立品牌零售网络；步入21世纪，百丽 进一步整合零售网络资源和进行业务多元化， 顺应了服装市场 “小批量、多品牌、 多规格” 的竞争方向， 实现了企业规模和利润的结合。 而在背后支撑百丽变革成 功的关键因素就其纵向一体化的供应链模式。
对于遍及全国的零售网点， 全部由百丽国际直接管理和控制， 这样做的好处 就是能够与消费者直接接触， 从而能够取得市场动态的第一手资讯， 便于管理层 针对市场做出及时、准确的决策。
而通过庞大的销售网络， 百丽国际能够了解各地的市场趋势及不同顾客群的 喜好，从而开发出反映最新时尚趋势的产品， 同时由于季节性因素造成的地区需 求差异，百丽国际会根据各地的实际需求来调整产品供应类别。 因此，为保障生 产与实际市场需求一致， 各销售地区的首批订单量往往仅占预计当季需求总量的50%， 而随后的生产将依据新产品上市销售的实际情况，通过各销售区域每周 下达的补单进行生产。 这一快速反应的供应链机制， 使得百丽国际可在接获补单 后15到20天内出货给零售终端。
百丽集团创建于1992年3月8日，自主经营4个著名鞋类品牌：百丽、思 加图、天美意、他她，代理经营6个著名品牌真美诗、 耐克、阿迪达斯、新百伦、 李维斯，独家代理全球分布最广泛的鞋业品牌之一BATA。
2007年5百丽在香港交易所挂牌，已成香港交易所市值最大的内地民营 零售类企业。百丽自上市以来一直积极并购，目前旗下拥有Flia中国、妙丽、森 达等多个鞋类知名品牌。
百丽的战略定位是“国内领先的鞋类品牌零售商” ，立志成为“全球营业规 模最大的鞋类零售商之一” 。
在鞋业， 百丽的业务模式独树一帜， 其采取纵向一体化的业务模式， 包括产 品设计和开发、生产、营销和推广、分销和零售，这种模式让百丽可以最大程度 地控制供应链。该模式一个最大的好处就是可以赚足产业链上每一环节的利润， 从而提升公司的毛利率。从2006年的财务数据来看，百丽国际综合毛利率达到56.1%，高于业务状况类似的永恩国际、李宁45.1%和47.4%的毛利率水平；而 另一方面， 在这种业务模式下， 由于公司直接管理零售网络， 就能够迅速对市场 趋势做出应变。
百丽国际的这种以市场为导向的供应链机制， 其另一个好处就是能够优化库 存结构、数量及库龄，因此公司能尽量减低多余或不受欢迎的 产品的生产及维 持较少季尾折扣， 无须采用大量折扣政策以刺激这类产品的销售， 从而最大化提 升公司的利润。
零售业务中， 鞋类产品因受益于纵向一体化业务模式， 产品附加值较高， 具 有相当的规模经济效应， 因此与永恩国际、李宁等业务类似的上市公司比较来看， 百丽国际业务毛利率较高；而同时百丽国际应收款周转天数为9.89天，处于较 低水平，这就意味着公司变现能力较强， 资金被占用时间较短， 也表明百丽国际 的纵向一体化业务模式提高了公司的运营效率和管理水平。
不过，百丽的女鞋并不是以OEM和ODM为主。百丽创始人邓耀在20世纪70年代已经是香港著名的鞋款设计师，他在和内地频繁的皮鞋贸易中，看到了 国内鞋业的软肋，因此在百丽创始早期便强调自主设计。10多年的积累，百丽 强大的研发能力是其多个品牌获得高利润的引擎。
百丽每个品牌每季度平均推出300-400款新鞋样式，其设计团队由设计师和 产品研发团队共同组成， 他们不仅要从各类时尚展会中把握流行趋势， 还要根据 过去的销售情况、市场状况和竞争对手的情况，确定整体设计概念。
当各品牌的设计图纸出来后，会被带到一年四季的订货会上，接到订单后， 由各品牌的货品部与工厂接洽，负责下订单和补单。当皮鞋从工厂生产出来后， 货品部会将数据交付给各品牌的营运部， 由营运部负责核对产品， 并且向位于全 国10个大区的配送中心发送数据。各大区将依据对本区的消费者的喜好发出首 批订单，其中包括详细的产品款式和数量。
2007年8月14日，百丽国际收购了运动服饰品牌Fila中港澳商标，公司表 示将会借鉴鞋类业务纵向一体化模式的经验， 逐步建立Fila业务从品牌、 产品研 发、采购、生产制造、分销、零售纵向一体化经营模式，以一种全新的运动服饰 经营方式去迎接市场的竞争。
百丽旗下各品牌在研发运营上保持独立， 在仓储和物流环节开始整合。 这是 百丽华南配送中心每天中午向深圳各零售点运送各品牌货物。
为了保证消费者总能在店铺中及时地看到新款式和新商品， 多品牌经营的百 丽在仓储物流上进行了资源整合。 为降低库存成本和增加发货速度， 百丽取消了 产品的成品仓库， 也就省去了在成品仓库拿货提货的环节。 产品从工厂生产出来 后，直接装箱发送到各地， 在各区域的配送中心开始汇集， 所有的品牌都在同一 的仓库存放，并通过统一的物流中心发货。
进入21世纪后，制造利润的逐渐微薄、消费者需求结构的变革使服装行业 开始面临一场从大规模、 统一式生产向小规模、 高频次甚至是大规模个性化定制 时代的变革， 中国企业必须谋求转型之路， 获得产业链中的话语权， 而中国服装 企业面临着如何迎合消费者从盲目追求流行与品牌回归到更理性、 更个性的消费 心理，通过变革与创新，上演从制造到品牌的破茧蜕变。
实行纵向一体化的业务模式， 为百丽国际实行以市场为导向的供应链管理提 供了基础， 便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、 直接和有效的控制， 以 缩短产品上市时间，并可以根据分销和零售环节的信息反馈调整库存数量种类 等，进而减少非畅销产品的生产。 而其中一个最主要的优势是生产线能够根据市 场需求迅速补货， 从而提高存货周转率， 减低对资金的占用， 提升公司的流动性。